Jeter les bases d’un meilleur leadership

Photo : David Clarke sur Unsplash

Nous réfléchissons énormément aux mécanismes du leadership et croyons fermement à la valeur de l’intention et de la prise de conscience dans son exercice. Cette exploration nous a forcés non seulement à remettre en question nos idées de ce en quoi consiste le rôle de leader, mais aussi à définir de manière tangible les mesures que doivent prendre les gens, les équipes et les organisations pour barrer le navire dans une direction plus réfléchie. Pour plusieurs, les outils et les processus structurels semblent à l’antithèse d’une approche plus agile et centrée sur l’humain de la croissance soutenue et durable. Cependant, nous en sommes venus à les voir comme les treillis que nous plantons dans nos jardins pour guider la croissance de nos plantes grimpantes. Ils sont comme des béquilles solides sur lesquelles nous pouvons nous appuyer jusqu’à ce que nous ayons développé la force, les habitudes, la culture et les réflexes nécessaires pour diriger différemment.

Lors du FounderCamp de cette année, John Stokes, associé de Real Ventures et investisseur chevronné, a présenté certaines des leçons apprises et des outils acquis dans le cadre de notre propre quête d’une approche du leadership plus efficace, transparente et vulnérable. Ses conclusions? Les outils et les processus organisationnels ne sont pas une fin en soi, mais plutôt des manières d’atteindre un but beaucoup plus grand, complexe et authentique.

Concentration : une vision commune qui s’élève au-dessus du bruit

Chez Real Ventures, la concentration est synonyme de capacité à en faire moins, mais mieux et plus souvent. Pour bon nombre d’entrepreneurs, ce concept peut sembler angoissant, un luxe réservé aux entreprises bien établies et un ennemi dangereux de l’ambition sans vergogne qui doit soi-disant nous habiter pour réussir. Lorsque vient le temps de résoudre un problème qui vous tient réellement à cœur, l’ambition peut en effet alimenter et aiguiser votre concentration. Or, si vous êtes aussi animé.e d’un désir de sauver les apparences et de vous attirer l’admiration de vos pairs, elle peut vous pousser à réagir pour protéger vos arrières en tentant de tout faire vous-même.

Ces angles morts découlant d’un excès d’orgueil sont particulièrement toxiques lorsque les startups du domaine technologique sont confrontées aux échecs qui accompagnent inévitablement l’innovation. Et croyez-nous : vous connaîtrez des échecs. Comme le souligne avec à-propos Clayton Christensen dans Le dilemme de l’innovateur, tant que nous, investisseurs en capitaux et dirigeants, ne mettrons pas de côté nos paramètres conventionnels fondés sur la performance pour évaluer la réussite, l’innovation nous semblera une mauvaise décision.

« Les pratiques de gestion qui ont permis à ces entreprises de devenir des chefs de file de leur secteur sont les mêmes qui les empêchent d’adopter des technologies perturbatrices. »

– Clayton M. Christensen

Cela signifie que chaque fois que nos équipes se heurteront à un mur, ce qui est inévitable, leur résilience devra émaner de leur adhésion à une mission claire, et non d’une peur bien ancrée de l’erreur. La lucidité et la concentration nous permettent de survivre au marathon de l’entrepreneuriat et d’entretenir la viabilité des équipes, portant ainsi nos talents les plus brillants à se dépasser pour atteindre une vision commune plutôt que d’éparpiller leur intelligence et leur énergie dans une foule de directions.

Croissance : communiquer les intentions grâce à des organigrammes

Quoique certains aient annoncé la mort de l’organigramme, John se permet de penser autrement. Par le passé, les organigrammes étaient vus comme des cartes statiques et omniprésentes de la hiérarchie d’une entreprise. Ils demeuraient intouchés pendant des années et étaient rapidement relégués aux dernières pages d’un guide d’accueil et d’intégration des employés ayant depuis longtemps sombré dans l’oubli. Pourtant, lorsqu’ils sont associés à une compréhension fondamentale de votre organisation en tant qu’entité vivante en constante évolution, ils peuvent s’avérer un exercice utile vous permettant de confirmer que votre entreprise et sa croissance organisationnelle sont bien harmonisées. D’où l’importance de prendre le temps de schématiser votre futur organigramme et de le réviser systématiquement tous les trimestres, souligne John.

Schéma pour un point sur l’embauche, gracieuseté de la brillante équipe de conception de Transit.

En disposant d’un document qui établit clairement et explicitement la façon dont vous souhaitez encourager et positionner votre équipe au fil de sa croissance, vous pourrez intégrer les atouts clés que sont la transparence, l’appartenance et la communication à votre style de leadership. Est-ce qu’un membre du personnel devrait se préparer à l’arrivée d’un nouveau palier hiérarchique supérieur? Existe-t-il actuellement des débouchés permettant aux talents d’exception de grimper les échelons et d’accéder à des postes à la hauteur de leurs compétences dans le futur? Certains services devraient-ils se préparer à recruter massivement? Votre équipe est parfaitement en droit de se poser ces questions, et la direction devrait être en mesure de lui fournir des réponses.

Soyons toutefois clairs : ce n’est pas parce que nous disons que vos cadres sont responsables de cette tâche et de prendre les décisions définitives que le processus de réflexion devrait s’effectuer en vase clos. Il est essentiel de mettre en place des canaux qui permettront à votre équipe de présenter des observations sur ce qui fonctionne, ses besoins et ce qui se passe vraiment sur le terrain. C’est ce qui vous permettra d’établir un plan réaliste et de promouvoir le sentiment d’appartenance dont vous avez besoin pour stimuler l’efficacité et les résultats de votre entreprise. Voici quelques chiffres tirés du sondage Gallup sur les retombées économiques de l’engagement des employés.

« Les unités de travail se situant dans le quartile supérieur en ce qui a trait à l’engagement des employés ont dépassé les unités du quartile inférieur de 10 % sur le plan de l’évaluation des clients, de 22 % sur celui de la rentabilité et de 21 % sur celui de la productivité. Les unités de travail situées dans le quartile supérieur ont également connu un taux de roulement nettement inférieur (25 % dans les organisations à fort taux de roulement, 65 % dans les organisations à faible taux de roulement), une réduction des effectifs moindre (28 %) et une baisse de l’absentéisme (37 %). »

Un véritable engagement avec votre équipe pourrait vouloir dire reconnaître que vous demandez actuellement à quelqu’un de porter cinq chapeaux à la fois, ou encore avoir des conversations difficiles (mais cruciales) avec des employé.e.s déçu.e.s dont la carrière ne prend pas le chemin prévu. Au bout du compte, établir la trajectoire projetée de votre organisation de manière intentionnelle, explicite et transparente traduit simplement un bon leadership. Il s’agit d’un signe de prévenance et de vision, et cela vous aidera à maintenir l’engagement, la satisfaction, l’adhésion et le dévouement de votre équipe alors que vous naviguez dans les eaux agitées du changement, de l’itération et de la croissance communes à toutes les startups technologiques.

Responsabilité : utiliser la matrice RASCI pour de meilleurs résultats

Une fois que vous aurez créé et communiqué une certaine clarté en ce qui a trait à votre mission et à la structure de l’équipe, le moment sera venu de faire preuve de plus de précision et de mettre en lumière les rôles et les attentes pour chacun de vos principaux thèmes. Afin de structurer ce processus, John recommande de vous fonder sur la matrice d’attribution des responsabilités, ou matrice RASCI. Reposant sur la méthodologie GDPM (Goal Directed Project Management) développée par un trio de consultants en affaires et de théoriciens norvégiens dans les années 1980, la matrice RASCI présente un cadre bien défini qui permet d’attribuer et de visualiser les tâches et les responsabilités à l’échelle de votre organisation. Pour chaque hypothèse qui oriente les priorités et les projets de votre entreprise, les parties prenantes se voient assigner un de cinq niveaux de responsabilité.

Quoique simple au premier abord, ce cadre possède le potentiel d’éveiller un vaste éventail d’émotions enchevêtrées dans l’ego, l’anxiété ou l’insécurité. Voilà pourquoi il importe de faire preuve de considération, de compassion et de tact en mettant en œuvre cette nouvelle méthodologie. Certaines personnes qui se croyaient essentielles au succès d’un projet pourraient être froissées de se voir reléguées à un rôle consultatif secondaire. Des employé.e.s habitué.e.s à rejeter les blâmes et la responsabilité sur autrui pourraient être en proie à de la nervosité et à des craintes à l’idée d’être explicitement chargé.e.s d’une tâche. Gardez toutefois en tête qu’en acceptant cet inconfort et en vous pliant diligemment à cet exercice en tant qu’équipe de direction, vous montrez exactement ce en quoi consiste la prise en charge complète de vos propres obligations. Vous épargnez de plus à votre équipe un terrain miné de confusion, de malentendus, de frustration et de souffrance. Au fond, si vous voulez créer une culture d’entreprise où les gens s’investissent et sont responsables de leur travail dans les bons comme les mauvais moments, vous devez être le.a premier.ère à l’incarner.

Bien que ces modèles et outils organisationnels vous permettront de faire de grands pas vers une approche plus consciente et durable du leadership, ils doivent s’inscrire dans le contexte d’un engagement plus vaste en matière de conscience de soi et d’authenticité.

« Le manque d’occasions de prendre conscience de soi et, par le fait même, de prendre conscience des autres, est ce qui pousse les cadres supérieurs à aboutir à des décisions qui visent à protéger les ego, explique John. Voilà pourquoi nous nous dotons de ces outils et de ces processus : parce que nous savons que les ego existent. Mais ils ne sont que des béquilles sur lesquelles les membres de toute l’organisation peuvent s’appuyer pour orienter leur vie et s’épanouir. »

Lorsque le délicat centre de gravité de votre organisation menace de basculer sous le poids d’ego mal gérés, d’occasions distrayantes ou d’insécurités anxieuses, ces graphiques, énoncés de mission et matrices sont là pour vous aider à retrouver votre équilibre. À l’instar de la médiation, l’objectif n’est pas de passer chaque jour à vivre au-dessus de la mêlée en vous débarrassant de toute forme d’ego; l’exercice vise plutôt à établir l’intention, le temps, la méthode et les structures que vous devrez méthodiquement mettre de l’avant, à remettre en question vos hypothèses et à rechercher proactivement les occasions de grandir.

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