L’écosystème du capital-risque vient d’avoir un aperçu de la façon dont le monde se termine. Cela peut-il nous aider à nous réveiller?

Real Ventures
6 min readMar 17, 2023

Auteur: John Stokes, Co-fondateur et associé directeur de Real Ventures

L’effondrement rapide et stupéfiant de la Silicon Valley Bank (SVB) a démontré sans ambiguïté à quel point notre écosystème de jeunes entreprises, de capital-risque et de technologies est connecté. Cet effondrement a été rapide et brutal. Je ne savais pas quoi faire, mais j’ai fait ce que j’ai pu sur le coup.

Au fur et à mesure que le drame se déroulait, beaucoup d’entre nous ont pris des décisions motivées par la peur et l’instinct de conservation. Le « dilemme des prisonniers », nous avons dit. « Quel choix avons-nous? » nous nous sommes demandé. Certain.e.s d’entre nous ont peut-être même eu l’impression de l’avoir échappé belle. Mais en tant que membres d’un écosystème complexe et interconnecté, il est beaucoup plus probable que nous soyons tous matériellement affectés en fin de compte. Et pendant ce temps, nous devons nous asseoir avec la certitude que la catastrophe que nous avons frôlée à touché nos ami.e.s, nos voisin.e.s et nos ancien.ne.s et futur.e.s collègues.

Au milieu de cette frénésie, dans quelle mesure l’un d’entre nous pourrait-il prendre en considération l’écosystème et les effets négatifs massifs, imprévus et en chaîne que notre mentalité de troupeau engendrerait dans sa prise de décision? Pas grand-chose. Encore une fois, « Quel choix avions-nous? »

Nous ne pouvons pas blâmer les entrepreneur.e.s, les PDG, les directeur.ice.s financier.ère.s et les sociétés de capital risque qui ont dû réagir à la situation à laquelle ils et elles ont été confronté.e.s. Je ne pense pas non plus qu’il soit utile d’accuser les dirigeant.e.s de la SVB. Je pense plutôt que nous devrions réfléchir à deux choses totalement différentes.

Premièrement, les insuffisances des systèmes et cadres « extérieurs » que nous créons pour guider nos choix, et deuxièmement, le sous-développement des systèmes « intérieurs » que nous utilisons pour créer ces systèmes et cadres extérieurs.

Les systèmes et cadres « extérieurs » sont les politiques, les lois, les hiérarchies et les croyances sociétales dans lesquelles nous « naviguons » chaque jour. Les systèmes « intérieurs » font référence à la manière dont nous expérimentons, traitons, « donnons du sens » et interagissons avec le monde.

Les insuffisances de nos systèmes et cadres extérieurs

Le cadre le plus visible régissant nos décisions au cours des 100 dernières heures était le devoir fiduciaire : « Oui, je sais que nos actions vont provoquer un effondrement, mais nous avons un devoir fiduciaire envers… (les commanditaires, la société, etc.) ». Bien que cette réponse soit logique compte tenu des structures de notre système actuel, ma question est la suivante : pourquoi n’avons-nous pas de devoir fiduciaire envers notre écosystème? En excluant systématiquement notre écosystème de ceux envers lesquels nous avons une obligation fiduciaire, nous continuerons à privilégier les gains à court terme pour quelques privilégié.e.s au détriment de la santé, de la stabilité et de la réussite à long terme de tous et toutes.

Et c’est là que je fais l’analogie avec la fin du monde… car cette même question s’applique aussi à notre écosystème planétaire. Pourquoi n’avons-nous pas de devoir fiduciaire envers notre planète?

Si nous ne trouvons pas un moyen de donner la priorité à notre devoir fiduciaire envers les écosystèmes, qu’il s’agisse d’entreprises en démarrage ou d’écosystèmes planétaires, nous conduirons bien plus que l’écosystème technologique au bord du gouffre.

Concepts artificiels

L’obligation fiduciaire est un concept que nous avons créé; ce n’est rien de plus qu’une invention commune de notre « imaginaire collectif », écrite et acceptée aujourd’hui comme s’il s’agissait d’un élément irréfutable de la nature.

Ce n’est pas le cas. Il s’agit d’un héritage des années 1970, à une époque où l’on apprenait aux chefs d’entreprise à croire en la suprématie de l’actionnaire. Cette façon de penser a été remise en question en 2019, lorsque 181 dirigeant.e.s du US Business Council se sont réuni.e.s pour signer une nouvelle déclaration de politique déclarant que les entreprises devraient plutôt être guidées par la primauté des parties prenantes, ce qui signifie que les entreprises acceptent d’investir dans leurs employé.e.s, d’apporter de la valeur à leur clientèle, de traiter équitablement leurs fournisseurs et leurs communautés, en plus de servir leurs actionnaires (c.-à-d., la primauté de l’écosystème). Bien que cet accord actualisé témoigne d’un engagement à contribuer à un avenir différent, les systèmes et les cadres n’ont pas été modifiés, et nous sommes donc toujours « habilités » à penser dans les mêmes cadres fiduciaires qu’avant 2019, ce qui entraîne les mêmes problèmes.

Collectivement, nous pouvons choisir de changer ces concepts. Mais pour cela, nous devons avoir la sagesse de comprendre que la façon dont nous avons pensé à l’époque a créé les systèmes et les cadres qui génèrent le monde que nous connaissons aujourd’hui. Pour manifester une expérience différente à l’avenir, nous devons être ouvert.e.s à repenser notre façon de penser.

Le cadre de l’obligation fiduciaire est illustratif, mais il n’est qu’un des nombreux cadres et systèmes en jeu. Des couches superposées de systèmes et de cadres nous entourent dans notre vie quotidienne. Ils sont tellement omniprésents que nous avons du mal à les reconnaître. Le défi consiste à reconnaître qu’il s’agit de quelque chose que nous avons créé et que nous avons donc la capacité de recréer, si nous développons le système intérieur capable de le faire.

Développement des systèmes internes

Dans cette vidéo promouvant les Inner Development Goals ou objectifs de développement intérieur (qui ont été inspirés par les objectifs de développement durable de l’ONU), Andrew Bovarnick affirme que les principaux problèmes environnementaux auxquels le monde est confronté ne sont pas « la perte de biodiversité, l’effondrement des écosystèmes et le changement climatique », mais que les plus grands défis sont en fait « l’égoïsme, la cupidité et l’apathie ».

L’égoïsme, la cupidité et l’apathie se retrouvent probablement quelque part dans l’effondrement de la SVB. Mais ce ne sont là que des aspects de la condition humaine. Et comme l’explique la vidéo, il faut investir dans le développement de la sagesse, ou le développement intérieur, pour aller au-delà de ce que nous acceptons actuellement comme la condition humaine.

Toute personne en position de pouvoir et d’influence se doit d’être sage. Pas seulement intelligente ou compétente ou connectée, mais sage. Nous devrions donc investir dans le développement de notre sagesse et ne pas nous en remettre au hasard. La personne qui a catalysé la chute de SVB a probablement acquis du pouvoir et de l’influence au cours de nombreuses années, mais pendant ce temps, a-t-elle investi dans le développement de sa sagesse?

Cela ne veut pas dire non plus que nous devrions blâmer ces personnes. Elles sont probablement encore plus sous l’influence des « systèmes et concepts artificiels » que les autres. En fait, elles sont probablement les maîtres des systèmes actuels et ont probablement reçu beaucoup d’encouragements et d’éloges en raison de la façon dont elles jouent (gagnent) dans le cadre de ces systèmes. Je tiens simplement à souligner que tout (faillites bancaires, changement climatique, problèmes de société, etc.) nous ramène à nous. Revenons à notre façon de penser et à notre « focus principal » sur la création de richesses en tant que qualité ambitieuse déterminante, la mesure par laquelle nous jugeons tant de nos dirigeant.e.s dans un écosystème mondialement connecté et soucieux de l’aspect commercial.

Que faire ensuite?

En tant que vétéran du capital-risque, je fais partie de cet écosystème, mais je suis fermement convaincu que nous pouvons construire et investir dans des entreprises rentables et durables en donnant la priorité à la santé et au bien-être des écosystèmes qui les nourrissent.

Les dirigeant.e.s (actuel.le.s et futur.e.s) doivent reconnaître qu’il est impératif de contribuer à la santé, à la durabilité et à la capacité de régénération de notre écosystème de jeunes entreprises et de notre écosystème planétaire. Il est possible d’accélérer ce processus en investissant très tôt dans le développement intérieur de chaque individu, autrement dit de « devenir plus sage, plus jeune ». Nous devons avoir le courage de les soutenir lorsqu’ils et elles modifient les systèmes et les cadres dont nous avons besoin pour survivre et prospérer.

Real Ventures travaille à la démocratisation des outils nécessaires aux dirigeant.e.s de tous horizons pour travailler sur leur développement intérieur afin qu’ils puissent constamment prendre des décisions judicieuses qui auront des répercussions positives au sein de nos écosystèmes.

Faisons en sorte que la prochaine cohorte de 1 000 dirigeant.e.s d’entreprise que nous aidons à former soit plus sage que les 1 000 précédent.e.s!

Qui veut travailler dans ce sens? Prenons contact et explorons la manière dont nous pouvons changer notre façon de penser pour œuvrer à l’avènement du monde que nous voulons connaître.

www.innerdevelopmentgoals.org

#itallstartswithU #metacrisis

Je remercie tout particulièrement Tomas Björkman, Jonathan Rowson, John Vervake, Daniel Schmachtenberger, Zak Stein, Robert Kegan, Joe Ross, Conscious Leadership Group, Raj Sisodia, Brian Bayer, Carole Robin et mon équipe de Real Ventures pour leurs contributions directes et indirectes et leurs conseils sur cet article.

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